Sahra Çölü üzerinde uçtuğunuzu hayal edin...
Kriz güdümlü yenilik, kuruluşunuza nasıl yardımcı olabilir?

Yazarın notu:

Bu blog'u, geçtiğimiz yıl, bizi endişelendiren tek şeyin Brexit "krizi" olduğu zamanlarda, Birleşik Krallık'ta gerçekleşen bir konuşmaya istinaden yazdım. Şimdi çok daha ciddi zorluklarla karşı karşıyayız – buna rağmen farklı perspektiften yaklaşmaya çalışan topluluklardan gelen özgün yanıtlar, ana temaların paralel olduğunu ve bu zorlu zamanlarda bize umut verebileceğini gösteriyor.

 

Sahra Çölü üzerinde uçtuğunuzu hayal edin. Uçağınız kum fırtınasına yakalanıyor, motorlar boğuluyor, duyduğunuz tek ses pencerelere çarpan kumun sesi olana dek teker teker duruyorlar. Uçağın burnu yere dönüyor, midenizde korkunç bir sarsılma hissediyorsunuz, pencerelerden gördüğünüz dünya kararıyor ve yere çakılıyorsunuz. Mucize eseri kimse yaralanmıyor. Fakat uçak paramparça olmuş, radyolar kullanılmaz hale gelmiş ve bilinen son konumunuz herhangi bir yere en az 100 mil uzakta. Ne yapardınız?

 

Şanslıyız ki, bu senaryo gerçek değil – 1964 tarihli "Anka Kuşunun Uçuşu" romanının konusu. Sunduğu fikir ise insanın yaratıcılığının bizi zorluklardan nasıl kurtarabileceğinin de önemli bir hatırlatıcısı. Bu senaryoda, yeterli olacak miktarda gövde kısmı, çok az yakıt ve onarılması mümkün bir motor var.

 

Uçak, uçak tasarımcılığı yapmış yaşlı bir adam da dahil olmak üzere farklı becerilere ve deneyimlere sahip tuhaf bir yolcu kitlesi taşıyor. Kısacası güvenli bir yere uçmalarına yetecek kadar sağlam yeni bir uçak (başlıktaki "Anka Kuşu") yapmayı başarıyorlar.

 

Bu senaryo kurgu olabilir, fakat gerçek hayatta da benzer hikayelerin yaşandığını görmek için çok uzağa bakmamıza gerek yok. Geleneksel çözüm yolları tıkanmış olsa bile; özellikle hiçbir şey yapmama gibi bir seçenek olmadığı için kriz, yenilik için tetikleyici olmaktadır. Birkaç örneğe göz atalım.

 

Kriz Güdümlü Yeniliğe Örnekler

 

2010 Haiti Depremi’ndeki Müdahale

 

2010 yılında Haiti’de son derece yıkıcı bir deprem meydana geldiğinde, Port-au-Prince şehrinin çoğu harabeye dönmüştü. Kısa süre içinde, yardım işçileri ve yerel halk cep telefonu ve hücresel bağlantı gibi kaynakları kullanarak sorunlarına geçici çözümler bulmaya başladı. Birlikte yaratılan ve genele yayılan çözümler aşağıdakileri kapsıyordu:

  • Yardım kuruluşlarının gıda, ilaç ve başka temel malzemelerin satın alınması için nakit yardım yapabileceği "anlık" bir bankacılık sistemi oluşturma
  • Etkilenen nüfuslar, zarar gören altyapılar, temel acil durum konumları, vs. hakkında güncel bilgi sağlamak amacıyla OpenStreetMapping (Açık Sokak Haritaları) kullanma
  • Cep telefonu ağını, veri tabanı ve iletişim merkezi olarak kullanarak yerinden edilen kişileri bir araya getirme
  • Kriz haritası ve acil durum iletişimleri
  • Kritik bilgilere çevrimiçi erişim sağlama ve aynı zamanda istihdam fırsatları yaratma
  • Esnek ve hızlı ses temelli iletişim sağlama

 

'Hurda İşleri' Ekibiyle Abd’nin İlk Savaş Jetinin Üretilmesi

 

Bir başka örnek, 2. Dünya Savaşı’nın ortasından, 1943’ten geliyor. Lockheed’in Burbank, Kaliforniya’daki fabrikasındaki küçük bir ekibe, altı ay içinde bir jet uçağı tasarlama ve yapmaya yönelik neredeyse imkansız bir görev verildi. Daha önce bir jet yapmamışlardı ve kullanabilecekleri bir tasarım da yoktu. Teknolojisi bilinmiyordu, tek motor Birleşik Krallık’taydı ve neredeyse proje bitene kadar deneme yapılması mümkün olmayacaktı. Fabrika kapasitesi, savaşa istinaden bomba uçakları üretimi nedeniyle tamamen dolmuştu.

 

Bu projenin gerçekleştirilmesi için görevlendirilen en genç mühendis Clarence L. "Kelly" Johnson’ın ilk işi, ekibinin yeri olmadığı için çalışmak için bir sirk çadırı kiralamaktı. Zaman çok önemliydi – Almanlar müttefik hava araçlarının iki katı hızlı savaş jetlerini halihazırda uçuruyor ve 1938’den beri jetler üzerinde çalışıyordu. Buna rağmen, tüm bu engellere rağmen, "hurda işleri" ekibi hedeflerine son tarihe haftalar kala ulaşarak Amerika Birleşik Devletleri Hava Kuvvetleri tarafından kullanılan ilk savaş jeti olan P-80 Shooting Star’ı üretip güvenli bir şekilde uçurmayı başardı.

 

Toyota'nın 'Sade Düşünmeye' Etkisi

 

Uçaklardan otomobillere, kriz güdümlü yeniliğin bir başka örneği için Toyota’ya göz atabiliriz. Toyota her zaman bugün bildiğimiz büyük araba üreticisi değildi. Savaş sonrasındaki yıllarda, kaynak kıtlığı Japonya’nın yavaş ve acılı iyileşmesini zorlaştırdı. Temelde, fiziksel altyapısı halen ciddi hasarlıydı ve vasıflı işçi kaynağı çok azdı. Tüm bunlar nedeniyle, ada ekonomisinin kilit endüstriyel kaynaklarının birçoğunu ithal etmesi gerekiyordu.
Zor durumdaki yerel araba piyasası küçük ve parça parçaydı; bu koşullar altında seri üretimle bağlantılı müsrif tarzda bir araba fabrikası işletmek imkansızdı. Bu kısıtlamalar altında yapılan çalışmalar, deneyleri imalata yönelik radikal ve farklı bir yaklaşıma yönlendirerek her aşamada atığın azaltılmasına odaklandı. Bu mutsuz başlangıçlardan (ve uzun bir öğrenme sürecinden) sonra "sade" düşünce ortaya çıktı ve 20. yüzyılın en güçlü süreç yeniliklerinden biri oldu.

 

Kriz Bizi Farklı Düşünmeye İter

 

Burada olan şeyin çok fazla kaynağa sahip olmamakla ilgisi olmadığı açık – aksine insanları farklı düşünmeye iten şey kaynak kıtlığıdır. Ayrıca yoldaki engellerdir – önümüzdeki asıl yol geçilemeyeceğinden, yeni bir rota bulmamız gerekmektedir. Kriz, birkaç önemli özelliğe sahip farklı bir arama türünü tetikler:

  • Süreci yöntemler değil, sonlar ilerletir – zorlayıcı bir vizyonun varlığı, hedefe ulaşma yolları net olmasa bile yeniliği zorunlu kılar

  • Kapsamlı arama – çözüme yönelik arama, normal yollar engellenmiş olabileceğinden, yeni ve tanıdık olmayan bir bölgeye çıkar

  • Yeniden çerçevelendirme – sorunu yeni ve taze bir perspektiften görebilmek

  • Yaratıcı kombinasyon – mevcut kaynakların özgün yapılandırmalarıyla çözümlere yönelik doğaçlamalar yapmak

  • Deneysel öğrenme – ortaya çıkan sonuçlar üzerinden doğaçlama ve inşa etme, erken prototipleme, hızlı ve zekice hatalar

  • Küçük, kusurlu adımlar önemlidir – kusurlara tolerans gösterilmesi ve ideal çözüme doğru sürekli artarak büyüyen gelişmeler.

 

Kriz, farklı düşünmeyi tetikler. Etimolojide buna dair bir ipucu vardır, kriz kelimesi Yunanca kökenlidir ve "dönüm noktası" anlamına gelmektir. Olumsuz bir anlamı yoktur, yalnızca yön değişikliği demektir. Çince karakterler, kriz tanımını iyi yakalamıştır, kelime "tehdit" ve "fırsat" anlamlarına gelen iki piktogramdan oluşmaktadır.

 

Psikoloji, krizin neden faydalı bir tetik olabileceğine dair bir şeyler söyler. İnsanlar, sorun çözücü olarak evrilmiştir, fakat aynı zamanda oldukça tembelizdir de. Bir zorlukla karşılaştığımızda ilk tepkimiz, mevcut çözüm repertuvarımızı taramak ve bir tanesini seçmek olur. Biraz uyarlamamız gerekebilir, ama genellikle kolay bir "tak-çalıştır" stratejisi hoşumuza gider. Fakat bu işe yaramazsa, yeni bir şey için aktif arayışa başlarız.

 

Yapmamız gereken iş konusunda sinirli, bıkkın ve hatta mızmız hissedebiliriz, fakat nihayetinde yeni bir çözüm bulmamız son derece muhtemeldir. Bu yalnızca bir his değildir, araştırmalar beynin arama sürecinde yeni sinir bağlantılarını ve yollarını aktif olarak zorladığını göstermektedir. Amsterdam Üniversitesi'ndeki çalışmalarda, engellerin ve kısıtlamaların aslında yaratıcı sürece yardım ettiği görülmüştür.

 

Yani, yaratıcılık bazen bol kaynaklı rahat ortamlardaki kadar rahat doğmayabilir. Google’ın (ve daha birçok kuruluşun) da kabul ettiği gibi "yaratıcılık kısıtlamaları sevdiği için" zorlu koşullar altında arttığı görülmektedir. Düşüncemizin genellikle kalıplar içinde olmasının bir nedeni de, oranın çok rahat olmasıdır!

 

İşte kriz burada devreye girer – özellikle "normal" yol bir şekilde tıkandığı ve bir şekilde sapmamız gerektiği için bizi hareket etmeye zorlar. Zorunluluk, yeniliğin sert ebeveyni haline gelir.

 

"Zorunluluk, yeniliğin sert ebeveyni haline gelir."

 

Sorun çözmeye yönelik araştırmalar bu zorluğu anlamamıza yardımcı olmakla kalmaz, aynı zamanda konfor alanımızdan çıkmamızın yollarını da önerir. Örneğin, Carl Duncker’ın ünlü mum deneyi bize "işlevsel sabitliği", neyi kullanıp neyi kullanamayacağımıza dair nasıl varsayımlarda bulunduğumuzu hatırlatır. Deneyde, kişi mumu mantar panoya yapıştırmalı ve aşağıdaki masaya damlamayacak bir şekilde yakmalıdır. Onlara sağlanan şeyler yalnızca bir kutu raptiye ve bir kutu kibrittir. Birçok kişi, içinde raptiye ve kibritlerin bulunduğu kutuyu kullanabileceklerini görmeyi başaramamaktadır.

 

Benzer şekilde, Gestalt teorisi bize örüntüleri tanıdığımızı ve bazen biri bizi dürtene kadar alternatif örüntüleri görmenin zor olduğunu öğretir. Gizli içeriklerini görmenin zaman aldığı 3 boyutlu resimleri veya alışılagelmiş zeka bilmecelerini düşünün, bunlar bir örüntüye odaklanmanın alternatifleri görme yeteneğimizi nasıl engellediğini bize hatırlatır. Veya zihin fenomeni – Einstellung tanıdık olmayan durumlara genellikle tanıdık çözüm yaklaşımları uygulamayı denediğimiz anlamına gelir. Temel olarak, "elinde çekici olana her şey çivi gibi görünür" sözünün ve kullanabileceğimiz alternatif araçlar olabileceğinin bir hatırlatıcısıdır.

 

Kriz Nasıl Radikal Yenilikleri Tetikleyecek Şekilde Kullanılır

 

Peki, bu bilgilerin bir kısmını nasıl kullanabiliriz ve kuruluşumuzun krizi radikal yenilikleri tetikleyecek şekilde kullanmasına yardımcı olacak araçları nasıl üretebiliriz?

 

Keşfedilebilecek beş potansiyel yol:

 

  1. Zorlayıcı bir vizyon oluşturma – yanan (öncü) platformların rolü, değişiklik yönetiminde tanıdık bir temadır. Zihinlerini değişiklik ihtiyacına ve sapmamız gereken yöne doğru doğru kusursuz bir şekilde yönlendirirler.

    Elbette, öncü platformların sorunu "sıcak" olmalarıdır, burada asıl numara yanmaktan kaçınmaktır. Simülasyonlar ve düşünce deneyleri burada rol oynayarak bize halen keşfedecek bir alan bırakıp dikkatimizi odaklayacak zorlayıcı bir vizyon oluşturabilir.

    Bunun başka bir yolu,
    senaryo planlaması gibi "gelecek" teknikleri kullanmaktır. Senaryolar, zorlukları güvenli bir şekilde keşfedebileceğimiz ve yanıtlarımızı oluşturabileceğimiz zengin anlatılardır. Shell’in öncü senaryo planlaması, şirketin yakıt fiyatı talep veya arzdaki değişim bağlamında düşünülmeyeni düşünüp hazırlık yapmasına yardımcı olmuştur.

    Hyundai’nin "kriz inşasını" otomotiv bölümündeki baskın ve rahat düşünce örüntüsünü kırmak için nasıl kullandığına dair ünlü bir makale vardır. General Electric Eski CEO’su Jack Welch, bölüm yöneticilerini bir internet stratejisi etrafında radikal yenilikler bulmaya yönlendirirken onlara bu yaklaşımın daha güçlü bir versiyonu olan ünlü bir görev vermiştir. Welch, onlardan yalnızca işinizi yok etmeye" çalışan girişimciler gibi düşünmelerini istemiştir.
  2.  
  3. Yeniden çerçevelendirme, sorunu farklı gözlerden görüp yeni yönlere açılan yollarla yeniden tanımlayarak bir başka değerli araç sunar. Girişimciler bu konuda beceriklidir, mevcut bir iş modeline bakarlar ve planı bozmanın yollarını ararlar. Yenilikçilik çalışmalarının babası Joseph Schumpeter’in düşüncesinin merkezine "yaratıcı imhayı" koyması boşuna değildir. Yarattığı rüzgarlar, son derece uzun bir sektör listesinde (örneğin düşük maliyetli havayolları, müzik dağıtımı, şehir mobilitesi ve konaklama) yıkıcı sonuçlara neden olmuştur.

    Köklü kuruluşlar için yeniden çerçevelendirme, genellikle geçmişinizi ve işinize yarayan eski modelleri geride bırakma anlamına gelmektedir. Dijital fotoğrafçılığın gelişmesiyle net bir kriz (= dönüm noktası) yaşayan görüntüleme endüstrisini ele alalım. İlk dijital kamera ve elindeki teknolojiyle ilgili birçok patent de dahil olmak üzere birçok güçlü kartı olmasına rağmen, Kodak’ın yazılı kanıtlara dayanan hikayesi, geçmişi geride bırakamayan ve yeterince hızlı bir yeniden çerçevelendirme gerçekleştiremeyen bir kuruluşun hikayesidir.

    Bunun aksine,
    Fujifilm daha başarılı bir dönüşüm gerçekleştirmiş, temel bilgilerinin başka nerede kullanılabileceğini görmek için yeni bir bakış açısı kullanmıştır. Alanların mikro ölçekte hassas bir şekilde kaplanması, Fujifilm’in önemli bir aktör olduğu kozmetik ve sağlık gibi sektörlerde değerli bir beceridir.

  4.  
  5. Yaratıcı kombinler yapma – bir yerdeki unsurları farklı bir bağlamda yeniden kullanmayı deneyin. Brikolaj, "Anka Kuşu" yolcularında olduğu gibi girişimcilerin ellerindeki kaynakları yeni çözümler üretmek amacıyla nasıl kullandığını tanımlamak için kullanılan bir ifadedir. Bu "hurda kullanma" tarzı esnek düşünce, yeniliğin kaynağı olarak basitleştirmeyi ve birleştirmeyi benimseyen bir yaklaşım olan birçok "idareli yenilik" örneğinin temelidir.

    Dr. Venkataswamy ve
    Aravind Göz Sağlığı Sistemi örneğini ele alalım. Hindistan’ın kırsal kesimlerindeki yoksul insanlar için düşük maliyetli, güvenilir katarakt ameliyatı geliştirmeye yönelik radikal yaklaşımında, dünyadaki fast food ve üretim alanlarından fikir almıştır. Model işe yaramaktadır. Ameliyatın ortalama maliyeti 25$’dır ve odak noktası olmayan alanlarda eğitilen çoğunlukla vasıfsız işgücü kullanılarak yapılmaktadır.

    Aradan geçen kırk yıldan sonra, dünyadaki milyonlarca insan görme yetilerini bu yeniliğe borçludur. Bu düşünceler, Dr. Devi Shetty’ye (
    "Kalp Cerrahisinin Henry Ford’u") ve başkalarına güvenlikten ödün vermeden maliyetleri çok büyük ölçüde düşürerek kalp bypass ameliyatı kadar karmaşık operasyonlara yönelik benzer yaklaşımlar geliştirme konusunda ilham vermiştir.

    Dr. Venkataswamy cevaplarını sağlık sektöründe bulamayacaktı, bunun yerine sorununun son derece farklı alanlardaki paralel versiyonlarını buldu ve çözümleri kendisine uyarladı. Bu ‘yeniden birleştirici yenilik’ fikri, Thomas Edison’ın 20. yüzyılın başında "yenilik fabrikasını" işletirken kullandığı fikirlerden biriydi.

  6.  
  7. Deneme ve yanılma  Yenilik yapmak, omlet yapmak gibidir, yumurtayı kırmadan olmaz. Yenilik numarasını tekrarlama konusunda saygınlığa sahip olan Pixar gibi kuruluşlar, bunu kazara yapmazlar – bir deney kültürü üzerine inşa edilmişlerdir. Başarılı girişimciliğe güçlü bir oyun unsuru da dahildir. Fakat aynı zamanda güvenli bir ortam, bir oyun alanı da gereklidir. "Yenilik laboratuvarları" fikri burada devreye girer.

    Laboratuvarlar, kontrollü deneylerin gerçekleştirilebileceği, risklerin alınabileceği ve akıllı hataların yapılabileceği yerlerdir. Yenilik laboratuvarları giderek daha popüler hale gelmiştir, fakat bunların birçoğunun modaya uygun bir ortamdan, yumuşak yastıklardan ve bir slogandan pek de fazlası olmayan yerler olma riski de mevcuttur. Laboratuvarların işe yaraması için uygun tesisler, metodolojikler ve katalitik kolaylaştırma gereklidir. Bu
    güçlü yenilik alanlarının temel özelliklerini anlamaya yeni başlıyoruz.

  8.  
  9. Prototip – laboratuvarların kilit rollerinden biri, farklı aktörlerin prototipler etrafında toplanabileceği ortamlar yaratmaktır. Prototipler temel olarak sınır nesneleridir, fikirleri erken aşamadaki yarım şekillenmiş durumlarında gösterirler ve farklı insanların bunları şekillendirip uyarlaması için fırsat sağlarlar.



  10. Bu prototip girdilerinin güçlü bir kaynağı da kullanıcılardan gelir; araştırmalar
    kullanıcıların erken aşamadaki yenilik fikirleri için zengin kaynaklar sunduğunu göstermektedir. Birçoğu için, içinde bulundukları durumun – "krizlerinin" – zorlukları onları radikal çözümler geliştirmeye temel teşkil edebilecek erken prototipler üretmeye teşvik etmektedir.



  11. Benzer şekilde, kriz koşulları altında sorun çözmeye çalışan "ekstrem kullanıcılar" bulmak da ana akım piyasalarına dair yeni bilgiler sunabilir. Ekstrem kullanıcılar, hataya tolerans gösteren aktif deneyciler olmalıdır, çünkü neyin işe yarayabileceğini öğrenmenin yolu hatalardan geçer.

 

Kapanış Düşünceleri

 

Dünya çok karmaşık ve hepimiz krizlerden kaçınmayı, güvende kalmayı ve sessiz bir yaşama sahip olmayı tercih ederiz. Fakat krizlerin yaşanacağı – ve bu bağlamda yeniliğin doğacağı – düşünüldüğünde, bu becerilerin bir kısmı üzerinde çalışmak faydalı olabilir.

Mail Aboneliği
Haberleri ve projelerle ilgili gelişmeleri yakından takip etmek için
mail listemize kayıt olabilirsiniz.
Lütfen e-posta adresinizi girin.
Mail aboneliğiniz alınmıştır. Teşekkür ederiz.
Başvuru yapılırken bir hata meydana gelmiştir. Lütfen daha sonra tekrar deneyiniz.
Captcha doğrulamasını geçemediniz.